华工科技 - 创新联动美好世界

行至下半年，又到了一年中最繁忙的时节，在客户现场、在实验室、在制造车间，随处即见不舍昼夜的场景。就在昨天，华工科技迎来了成立25周年的日子，没有打扰大家工作、生活的节奏，品牌部用AI工具制作了一支温馨的短片，用不同的“你”的视角，来感念一段岁月中的成长。回忆这段在我内心无法磨灭的时光，内心百感交集。诞生于光电子信息产业方兴未艾的世纪之交，成长于全球经济一体化的时代浪潮中，跃升于校企分离改革的顶层设计、顶层推动，在“光阴的故事”里，有自我的驰而不息、砥砺革新，亦感受到时代前行的澎湃潮声。

这个25年，变革成为公司发展的最强音。上市、搬离校园进入科技园，植入现代化企业管理理念、制度流程，完成从校园文化向企业文化的转变；业务聚焦、施行大客户战略，摆脱机会主义发展模式，将有限的资源投入到核心业务、长坡厚雪赛道；文化重塑，推行“市场为导向、客户为中心”为核心内涵的OPE文化，发布《华工科技人共同行动纲领》，建立基本管理逻辑，明确“凡是不创造价值的流程要删除、凡是不创造价值的部门要撤销，凡是创造的价值与收入不匹配的要调整”的管理标尺；确立划小核算单元、平台+产品线组织架构、经营责任下沉，让价值贡献者拥有了更多获得感，培养锻造了一批高潜力的青年人才；完成校企分离改革，一定程度上解决了公司决策效率不高、长效激励机制不足等问题；摈弃盲目创新、无边界创新，完善集团、子公司两级创新架构，优化从需求管理、立项到研发、产品发布全流程，高效促进科技成果转化.....我认为，对于任何一家企业来说，变革不是选择题，而是必答题，在快速变化的市场和技术环境中，一定要以问题导向，保持自我革新的清醒，才能让企业永葆活力。   

这个25年，开放拓展了我们发展的空间。2000年的跨国收购开启了华工科技国际化之旅，但我们不是激进主义者，从未想过短时间内“气吞万里如虎”，而是根据资源、发展阶段，逐步建立海外分支机构、本地化人才，靠着敬畏心、虔诚的态度年复一年优化产品、提升服务，将日益精进、成熟的华工科技品牌植入全球客户心田，定格在国际、国内双循环的大潮中。10多年前，我们认识到：企业的竞争是产业链之间的竞争，企业经营管理的关键是要面向商业成功、社会价值输出做好资源整合，把资金、技术、人才、供应链、产业链、市场、研发、生产制造等面向市场竞争的所有资源和要素有效地整合起来，打造自身护城河，并在市场竞争中获胜。垂直整合、链式创新、产融结合、孵化培育，做优产业链协同发展格局，以共赢之“活水”润产业之“沃土”。开放，让我们走过的每一步，都不断打开着新的可能性。

夫战，勇气也。感念25年光阴，是感念所有华工科技价值贡献者秉持着“代表国家竞争力，具备国际竞争力”的初心，排除万难向着国产化步履坚定的前行。2002年，华工高理从日韩多家竞争对手中胜出，中标国内最大家电公司，一举打破国外企业垄断NTC温度传感器国内市场的局面；2005年，承担三峡发电机制造的东方电机首次采用激光技术切割完成重达1300吨的整台发电机转子的磁扼冲片，在这背后是华工激光与海外巨头的角力；2006年，华工正源自主研制的半导体激光器芯片开始产业化应用；2009年，华工激光代表中国企业成功闯入全球汽车白车身焊装领域....20年前，10几年前的华工科技无论是品牌影响力、资源整合力还是体量规模都和今天相差甚远，但就是这种“初生牛犊不怕虎”、“明知山有虎偏向虎山行”的勇气驱使着我们，敢和实力雄厚、拥有完善的供应链系统、稳定的客户关系体系的国际巨头“掰手腕”——哪怕是失败，也比从未尝试更可贵！

高江急峡风雷动，翠木苍藤尽风流。感念25年光阴，是感念在不确定中寻求确定的定力。迎击过产业泡沫破灭、金融风暴、新冠疫情，应对过数轮行业周期，战略思维、底线思维、系统思维，精准发力、协同发力、持续发力是我们打通堵点、卡点，加强协调配套、应对困难和风险的心法所在。

发展不只是看三、五年，而是要看二十年、三十年、四十年，置身于更长的时间跨度去思考、去实践。面向未来，我们又该以怎样的姿势再出发？我的答案是：越已、成事、达人。

企业要做时代的企业，人要躬身入局，做时代的人。25年的发展中，看到不少企业从巅峰跌落神坛，被时代的车轮碾压。时代有更迭，产业有周期，技术有进化，如果固守在我们昨天的经验、擅长的领域，缺乏新的洞察、新的思想、新的举措、新的技术、新的突破，那就是画地为牢。现在全球已经迈入了智能时代，大模型如“饕餮”般海量地吞噬各类数据，具身智能从理论走向实践，算法、大规模数据、算力以前所未有的速度在当下聚合在一起，它们释放的能力将如摧枯拉朽之势席卷经济生活的方方面面。同时，全球市场波动、差异化战略空间逐步缩小，竞争白热化，市场需求多样化，即使经历过白家电、消费电子、新能源汽车等产业的周期，但谁都无法预测未来，我们能做的就是主动拥抱未来。拥抱未来的最好方式就是学习。投资大师彼得林奇说：任何资源都会过时，只有学习能够做到优势长存。当下，我们的能力跟社会各界的期望比、跟业务发展的阶段比、跟生存环境的挑战比、跟世界一流企业比，还有着很大差距。全体员工都要通过常态化地学习，努力提升所担岗位需要的专业能力，高管要提升对趋势的洞察能力，增强系统思维，主动研究全球化经营的机遇、潜在风险，各级管理者都要有大局观，深入业务中去学习，提升解决复杂问题的能力，把自己打造成“稀缺的资产”。我们将优化任职资格体系，提升考核要求，鼓励所有员工自我赋能、利用好的学习平台和工具、努力进步，达到新的能力高度。8000多名员工的新高度才有华工科技的“会当凌绝顶”。

越已而后成事。成事要有速度。80年代的深圳流行一句口号：时间就是金钱，效率就是生命。速度使深圳蜕变成中国最具活力、创新力的城市。今天，光电子信息产业已进入十倍速发展的阶段，昨天的进步，今天的进步比的就是速度。快速感知细分市场需求、快速布局新赛道，快速推出新产品、快速送样测试、快速拉通产能才可能获得更多的市场机遇。成事也要有质量，要确保整体效益的提升。能够发现新机遇、布局新的业务、产品方向但没有建立起相匹配的组织能力，就会带来较大的资源浪费，不可能有好的成果。

围绕成事的速度和质量，华工科技要构筑三大核心支柱。一是严格、高效的产品生成机制。公司已构建成层级分明、各有侧重的创新体系，无论是中央研究院还是各子公司技术中心都要高度重视需求管理、研发立项、资源分配、知识管理、阶段性评审、绩效考核等环节，使研发更有组织性、灵活性、效率性，形成技术壁垒，形成标准化、可复用的技术共享体系，减少重复开发，缩短开发周期，避免不必要的资源浪费。同时，深挖应用场景需求，梳理国内外软件产品供给情况，加速培育“软实力”，逐步推进“AI+”行动；二是支撑全球化经营的管理体系。为迎接全球化经营的挑战，一方面我们要形成分区域、客户群的差异化策略，另一方面在财务、人力资源、法律合规、供应链、售后服务、品牌等方面都要增强专业化探索，把整个体系的水平提升起来。此外，要把质量要求和质量管理延伸到供应链环节，通过共同的质量提升来构筑面向客户的高质量。三是高绩效的人才队伍。要继续加强与高校合作，打造一支高层次、高学历、善于解决复杂工程问题的研发队伍；强化海外本地人才队伍建设，充分发挥本地人才的价值，让本地人才成为公司在当地业务发展的中流砥柱；优化价值贡献评价体系，完善精准激励机制，动态调整、淘汰不合格员工，确保管理者能上能下。

优秀的组织必然在自身发展的同时能成就更多人的出类拔萃。要形成形成人才辈出、遍地英雄下夕烟的生动局面，一要靠机制和文化；二要靠各级管理者，能否做好“正确方向的引领者、知人善任的团队缔建者、锐意进取的创新者、勇于担当的破局者、公司利益的捍卫者”， 能否用你的激情、敬业精神感染下属，能否用你们的格局、视野、专业能力影响下属、培养下属，给予下属更多成长的机会，能否有清晰的工作方向，善于抓主要矛盾，带领大家不断的进步。

二十五岁再出发，我们可以为昨天的进步而欣喜，而昨天更应该成为指引我们继续前行的精神动力。再出发，和大家一起越已、成事、达人，发愤图强，生生不息！